日前硬碟國際大廠希捷(Seagate)爆發新硬碟中帶有病毒的事件,希捷於是開始從通路到生產一路追查,究竟是哪個環節出了問題?由此可突顯出供應鏈每個環節的重要性,因此,只要是供應鏈的一份子,隨時都應該思考,下一步該怎麼走。
挑戰1:全球化與原物料價格上漲
過去幾年來,企業走向國際化無疑是最重要的發展之一,而這樣的趨勢未來仍將持續發酵。在面臨成本、交期縮短等壓力,企業的供應鏈活動一方面發展至全球化,另一方面,企業也希望讓全球供應鏈活動更具經濟效益,許多大廠於是積極進行全球運籌布局和成立營運總部,以整合全球供應鏈的資源。
政府近幾年來也推動相關計畫以提升企業全球運籌的能力,如目前的產業全球運籌電子化擴散計畫,目的就是希望協助企業能以臺灣為營運總部進行全球運籌。經濟部工業局知識服務組副組長邱求慧表示,全球運籌布局的難度相當高,不僅要顧慮各個據點的資源配置和管理,更要整合各個據點、掌握各地的訊息,如貨幣、文化、地理和制度。另一方面,走向全球運籌後,企業勢必面對企業流程再造和重新設計供應鏈的問題。
然而供應鏈全球化的挑戰不僅如此,還需隨著環境變動而修正與調整。美國供應鏈管理專業協會(CSCMP)臺灣圓桌會會長李柏峯表示,目前最值得關注的是油價與原物料上漲可能帶來的衝擊,此外,在全球化的趨勢下,各國當地的制度也將影響供應鏈的規畫,比如中國的勞動合同法就會對供應鏈帶來一定的衝擊。
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美國供應鏈管理專業協會臺灣圓桌會會長李柏峯表示,石油價格的上漲將使物流作業在供應鏈中扮演的角色更加吃重,企業甚至要重新考量生產地點、原物料的來源地。 |
李柏峯進一步表示,製造業過去主要以製造成本為考量來規畫供應鏈的主要考量,於是將供應鏈的距離拉得很長,相對的風險也因而提高。但若石油價格不斷上漲,物流在供應鏈中扮演的角色就會更加吃重,企業於是要重新考量生產地點、原物料的來源地,此外,如中國勞動合同法的推行,也會影響企業評估是否繼續在中國設廠,業者也許會考慮在更接近市場的地方製造,更甚至回到國內。除了成本考量之外,李柏表示,企業也更加重視生產品質、保護智慧財產權,而這些都會影響企業在全球供應鏈的布局。
挑戰2:價值活動的轉移
除了全球化的影響外,在臺灣,產業價值活動的轉移趨勢,也將帶動供應鏈的轉變。
裕隆汽車在2003年年底正式分為裕隆日產、裕隆汽車兩家獨立公司,裕隆日產負責日產國際的品牌行銷,裕隆汽車定位為多品牌代工業者,一方面為裕隆日產製造,另一方面也為通用汽車等其他品牌代工。別於過去僅以製造為主,裕隆汽車為了服務更多品牌,勢必提升其他服務能力,裕隆也因此建立了8大平臺,包括物流、服務、技術、資訊等。
如同裕隆汽車一般,製造業轉型為製造服務業的趨勢也越來越明顯。根據工業局e-BASE的自主評量資料顯示,臺灣企業的品牌製造比例從2006的35%提升至2007年的42.7%,設計製造比例從29.4%提升至31.8%,而代工製造比例則從62.7%微幅下降至62.5%。由此可以顯示,企業一方面仍持續維持既有代工製造業務(OEM),但也積極朝向設計製造(ODM)與品牌製造(OBM)發展。
在這樣的發展下,業者要關注的就不只是製造的問題而已,而且企業與客戶、供應商的關係也會有所變化。邱求慧表示,企業若要走向設計代工,與客戶之間的關係就會更加深化,其中,協同設計將會是重要發展,因而企業規畫供應鏈時要再強化與設計鏈的整合。
此外,企業若是要走向OBM,就必須更重視服務、通路、銷售等需求,因此也會帶動企業再發展出顧客鏈。
挑戰3:商品型態的改變
除了產業變動外,商品本身的變化也攸關供應鏈的規畫,甚至可能影響供應鏈資訊架構的改變。
廣達電腦近年來開始承接消費性電子產品,如iPod隨身聽,這使得廣達必須汰換供應鏈系統。廣達電腦資訊部協理方天戟表示,過去一條筆記型電腦生產線,在8個小時內可以製造2千多臺電腦,但是iPod隨身聽的一條生產線在1個小時內就能製造7千臺,此外,消費性電子產品的變動性很高,客戶會隨時修改設計,因此讓系統的運算更加複雜,於是廣達電腦於去年改換成能因應消費性電子產品製造型態的i2供應鏈系統。
另一方面,產品也朝向提高附加價值、少樣多量、差異化發展。以流通零售業來說,為了區隔差異化,業者近年來逐漸增加自有品牌、提高進口產品的比重。
金財通資深經理陳柔方表示,以增加自有品牌來說,業者就可能需要與供應商進行協同設計,另外,若是進口產品越來越多,採購的方式會更複雜,一方面資訊系統要能支援不同的採購模式,另一方面由於進口產品的運輸時程較長,為了避免缺貨情形,企業勢必要提升預測的能力,以及建立更有效率的補貨機制。
陳柔方進一步表示,未來零售門市還可能朝向社區化發展,即每個門市會根據不同社區特性銷售不同的商品,因此商品的結構和差異性會更大,因應這樣的發展,業者必須要提升商情分析能力,而這樣的發展也會改變採購模式,比如各個店長甚至能擁有部分的採購權,因此系統也要能配合這些作業改變。
挑戰4:供應鏈的永續維運
許多企業在近幾年紛紛導入供應鏈系統或採用第三方提供的供應鏈平臺,但仍不乏專案導入失敗的例子,或者企業在導入供應鏈平臺後發現有許多問題無法克服,因此最後又回到原本的人工作業。
關貿網路資訊服務群業務經理羅俊彥表示,企業導入供應鏈系統的決心很重要,而企業內部流程再造也是關鍵,此外,企業若是採用第三方服務業者的平臺,那麼系統收費機制就會影響供應商採用的意願。
而導入供應鏈系統只是開始,為了讓供應鏈能跟上經營的轉變,更多的企業越來越重視關鍵績效指標(KPI)的監控,因此在導入供應鏈系統後緊接著導入商業智慧,而軟體業者也紛紛強化供應鏈系統的管理功能。例如i2就在去年則推出ABPP(Agile Business Process Platform),此平臺是作為供應鏈各個模組的基礎,與其他供應鏈工具串接,可整合資訊、流程和績效,以績效評估來說,會透過儀表板的方式呈現目前的KPI,以便於監控。
i2臺灣區總經理李祥宇表示,ABPP平臺即是將PDCA(Plan、Do、Check、Action)循環的想法引入供應鏈管中,讓供應鏈管理系統除了進行計畫外,透過ABPP產生執行結果和績效,讓企業得以不斷修正,目前包括台積電、仁寶電腦等業者就已經導入ABPP平臺。
除此之外,企業還必須不斷讓供應鏈機制更有效率和降低整體成本。和泰汽車在2000年後就開始建置B2B平臺,將旗下8大經銷商的作業,從電話、傳真轉而透過網路溝通,以提高接單、補貨等作業效率,舉例來說,當經銷商的庫存量已經低於安全庫存時,系統就會發出通知,和泰汽車就會主動進行補貨。
但是和泰汽車認為這樣還不夠,和泰汽車資訊部經理戴恆祜表示,各個據點的狀況不一,有些據點缺貨,但有些據點的存貨可能還很多,因此為了讓庫存管理更具備效益,和泰汽車從2007年開始推動總體庫存管理,新的做法會透過系統查詢目前其他經銷商的庫存量,然後再決定是否從工廠出貨,或從距離最近的經銷商調貨。戴恆祜表示,這樣的機制乍看之下非常簡單,但是如何說服不同經銷商互相支援補貨可是一大挑戰,不僅有賴系統提供最佳的配送建議,更重要的是經銷商彼此間的信任,另外,調貨時還涉及帳款的問題,因此相關金流配套措施也要能因應才得以成功。
挑戰5:相關法規的遵循
繼RoHS與WEEE兩項綠色環保規範之後,歐盟已經開始推動EuP(Eco-Design Requirement for Energy Using Products)指令,現階段針對19種產品擬定計畫,最快2009年4月就會有第一項產品被要求符合EuP指令。EuP指令並非驗證機制,而是採宣告方式,業者必須提供產品的每個零件在生產階段使用的能源和原料,以及運輸、廢棄等流程所使用的能源等資訊。
為了因應EuP指令,工業局也從去年開始推出「因應國際環保標準與清潔生產輔導計畫」,目前臺灣電子電機工業同業公會則與資通電腦共同規畫電機電子產業EuP整合服務平臺建置計畫,並預計在2009年4月正式啟動服務。資通電腦副總經理宋祥榮表示,EuP指令需要供應鏈中每個一業者的配合,當每個業者進行產品盤查作業後,將盤查結果上傳至平臺上,系統就會自動統計出最終的結果。
除了針對環保的EuP指令外,由美國海關和邊境保護局發起的C-TPAT和世界關務組織所推動的AEO兩大供應鏈安全計畫,則將成為國內企業欲走向國際貿易的一大挑戰。
供應鏈管理未來的5大挑戰 |
挑戰1:全球化與原物料價格上漲 全球布局、油價與原物料上漲、各國當地的制度如中國勞動合同法都將影響供應鏈的規畫。 挑戰2:價值活動的轉移 挑戰3:商品型態的改變 挑戰4:供應鏈的永續維運 挑戰5:相關法規的遵循歐盟的EuP指令和世界關務組織推動的供應鏈安全計畫AEO將成為企業走向國際市場的挑戰。 |
從供應鏈到設計鏈與顧客鏈 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
研揚科技從2年前開始加快資訊化的腳步,在短短2年內,就大幅改善接單與客服效率,以接單處理時間為例,從16個小時縮短至8.6分鐘,訂單允諾期達成率從75%提升至97%,業績達成率更從60%提升至98%。作業效率的提升更直接反應在營收和毛利率的成長,研揚的每股稅前盈餘從2005年的1.1元提高至2007年的5.11元!
這樣亮麗的表現,主要來自於研揚科技在供應鏈上所做的努力。研揚科技從2005年開始將臺灣定位為研揚科技品牌運籌總部,一方面提升與供應商間的電子商務能力,另一方面,為了提高服務品質,更為客戶開發顧客服務和接單回應2大資訊系統,以建構出從規畫、關係建立、銷售到售後服務的顧客鏈。 隨著企業欲提升設計能力和經營自有品牌,越來越多的企業更加重視與客戶端的電子化能力。因應這樣的趨勢,國際組織供應鏈管理委員會(Supply Chain Council,SCC)除了已經發展出企業供應鏈作業參考模組(Supply Chain Operations Reference-model,SCOR)外,近年來更進一步訂定設計鏈(Design Chain Operations Reference-model,DCOR)和顧客鏈(Customer Chain Operations Reference-model,CCOR)兩個作業參考模組,未來則預計再發展行銷鏈(Marketing Chain Operations Reference-model,MCOR),以因應不同的供應鏈管理需求。 從供應鏈到設計鏈與顧客鏈 此外,SCOR較專注於與供應商端的合作,而CCOR強調於客戶端的關係經營與服務品質,因此可因應不同的企業型態提供參考模式。對照臺灣的高科技製造業,許多企業過去以委託代工為主,近年來逐漸提升設計能力或推出自有品牌,因此開始發展協同設計和提升與客戶的關係維護,這樣的趨勢就如同SCOR發展至DCOR和CCOR。 SCOR是SCC整合了全球供應鏈相關業者經驗與供應鏈管理專家的建議,透過以流程的觀點描繪供應鏈的作業,而發展出的供應鏈參考模組,讓企業可以藉此檢視供應鏈的作業完善度,並依此訂定關鍵績效指標,進而提升供應鏈管理能力。 SCOR將供應鏈作業分為5大流程,分別為規畫(Plan)、採購(Source)、製造(Make)、輸送(Deliver)、退回(Return),以描述供應鏈所涵括的範圍,而每個流程又分為流程類型(Type)、流程種類(Categories)、流程元素(Elements)和執行(Implementation)4個層級,以描述更細部的流程,讓企業得以參考如何建構合適的營運策略。以規畫流程為例,又分為供應鏈規畫、採購規畫、製造規畫、輸送規畫等種類,而每個種類又由不同的元素組成。 顧客鏈模型 CCOR預計今年年中訂定完成 由於臺灣於2000年開始推動製造業的ABCDE計畫,因此有許多協助企業導入供應鏈系統的經驗,於是政府也將這些經驗貢獻至DCOR的訂定中,目前則共同參與CCOR的制定。 DCOR分為規畫(Plan)、研發(Research)、設計(Design)、整合(Integrate)和改善(Amend)5大流程,以規畫為例,又分為規畫設計鏈、研究規畫、設計規畫、計畫整合和計畫改善5個種類,以規畫設計鏈來看,又分為安排設計活動、開發原型、建立和測試原型、包裝設計、將設計資訊給整合流程等5個元素。 CCOR則分為規畫(Plan)、關係建立(Relate)、銷售(Sell)、簽約(Contract)和Assist(售後服務)5大作業流程,以簽約為例,又分為與買方主導產品的顧客簽約、與雙方協定產品的顧客簽約和與買方主導產品的顧客簽約3個種類。 比較特別的是,SCC在訂定各個模型時,也同時定義出其關鍵績效指標,邱求慧表示,不論是SCOR、DCOR或CCOR,主要都是以可靠度、彈性、回應能力、成本和資產5個面向評估。 以SCOR為例,企業就可根據可靠度原則訂定運送績效指標、供品率、訂單滿足率,根據彈性可訂定出生產彈性、供應鏈反應時間的KPI,回應能力即指客戶下單到出貨的平均時間(訂單達交前置時間),成本涵括銷貨成本、供應鏈管理成本、員工生產力附加價值,資產則指資金轉換循環與資產周轉率。 工業局以SCOR為基礎 訂定e-BASE e-BASE評估指標分為電子整備度、原物料採購、生產製造和銷售與運輸4個構面,邱求慧表示,e-BASE即是以SCOR為基礎,訂定出各項指標,因為若要評估一家企業的e化能力,已經不能只從企業內部資訊化程度來看,而是要進一步評斷該企業的供應鏈資訊能力,才符合現實狀況,亦即e-BASE的評量結果可視為供應鏈的資訊化程度。 除了參照SCOR訂定e-BASE之外,邱求慧表示,工業局今年將參照DCOR模型並進而將其量化,訂出e-BASE的DCOR版本,未來就可讓企業自行評量其設計鏈能力,等到今年SCC完成CCOR模型的訂定後,工業局也會再訂定出CCOR版本,以因應不同的企業型態和需求。
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